Organisatorisk forvandling

1. De traditionelle metoder og begreber i organisatorisk læring er variationer af en reflekterende læringscirkel, baseret på refleksioner over allerede udførte handlinger, altså fortidsbaseret. (se læringscirkel 1):
Udover “hovsa-traditionen” eller magt-fixeringen kan vi beskrive vores traditionelle forsøg på ændringer i organisationer som en proces fra a) til e):
a) Nye udfordringer giver først anledning til overarbejdsreaktioner – forsøg på løsning efter gældende rutiner/mønstre – bare ved at gøre mere af det samme – uden at de underliggende sammenhænge ændres.
b) Når det ikke går, beslutter vi os måske for at sætte nye mål, en ny vision.
c) Det giver i sig selv i regelen ingen virkninger, så går vi traditionelt til at ændre på den underliggende struktur (vi etablerer f.eks. teams i stedet for grupper eller afdelinger)
d) Når de strukturelle ændringer heller ikke viser sig tilstrækkelige, begynder vi måske at arbejde med de centrale processer som driver virksomheden – det, der skaber værdierne. Procesorienteringen giver mulighed for at være mindre struktur-fikseret. Det kalder vi re-designing eller re-engineering
Men ændringer i processer giver heller ikke automatisk virkninger på struktur og handleplan.
e) Når heller ikke de fælles procesændringer virker, skyldes det ofte, at de underliggende mentale modeller og kulturen ikke ændres. Hvis der er dialog om de mentale modeller vil det normalt rykke ved de tidligere nævnte planer.
Erfaringsbaseringen giver erkendelse, men kan binde til fortiden. Ligesom refleksionen binder til det kognitive element.

2. I stedet for disse traditionelle metoder vil jeg gerne stille spørgsmål som:
Hvordan kan organisationer og ledere udvikle en kapacitet til at sanse og gribe nye opdukkende muligheder?
Det kan de ved at indgå i en nye læringscirkler (se lærignscirkel 2), der både arbejder med eksisterende rutiner og tillader at distancere sig fra sådanne mønstre og lære fra fremtiden, som den dukker op, snarere end (eller i tillæg til) at reflektere over fortidens hændelser.
Forskellige ledelsesteoretikere har arbejdet hermed. C.O. Schamer (se link) kalder denne nye læringskapacitet for “precensing” – en kapacitet for sansning, indkorporering og udfoldelse af “fremtider på vej”. Som en måde at mestre de forskellige bølger af ofte pludselige, store ændringer, der omdefinerer “verden”.

3. Ændringer gennemgår ofte et forløb fra: a) erkendelse af eksisterende mønstre – en fastlåst tilstand b) opløsning af disse tilstande og eksperimenteren med nye tilstande, og frem mod c) etablering af nye rutiner, mønstre.

4. Det vigtige er altså at

  • få øje på og dernæst suspendere de gængse tanke-, føle- og handlemønstre og
  • tilføje dimensioner, der går fra sansning til skabelse af fremtid, ved at focusere på det væsentlige.

Udfordringerne ved afdækningen (optøningen af mønstre) er at finde måder der vil bevæge organisationen fra de mentale modeller til laget med mulighederne for fælles visioner, ved at skifte fra den traditionelle refleksive læring til at lære fra den opdukkende fremtid.

5. Afdækning og skabelse af ny kundskab – fra gamle mentale modeller til ny vækst – sker ved at gå til dybere kognitionslag, ved at gå fra lag 1 til lag 4:

  • Lag 1.
    Den vanemæssige “down-loadning” af mentale modeller og arbejdsmåder uden særlig opmærksomhed.
    Hvordan gå fra opmærksomhed på til suspension af traditionelle vurderinger, så der bliver plads til et andet møde med udfordringerne?
  • Lag 2.
    Mentale modeller kan modificeres og refortolkes. Focus på at se på og lade nyt ske.
  • Lag 3.
    Opmærksomhed, så fænomenet sanses indefra. Der skiftes fra at se på til at sanse.
    Opmærksomheden flyttes fra objektet, fremtrædelsen af en udfordring, til kilden til objektdannelsen, udfordringen. (“coming-into-being”). V.hj.a. imagination (baseret på fænomenologi, introspektion og kontemplation).
  • Lag 4.
    Primær kundskab (“Pre-sencing”). Subtil opmærksomhed. Forsøget er her at ophæve subjekt-objekt-tænkningen, og en primær kundskab til feltet får plads. Handlinger opstår mere uplanlagte her. Viden er åben, ikke-determineret, spontan, lidenskabelig.
De 3 nye lag er altså “seeing, sensing, presensing”. At se, at sanse, at ane.
Her skabes en fælles vilje – en ethos. (se dette)
De næste skridt handler om at skabe nye organisatoriske rutiner.
Det handler om at gå fra lagene af sansning af det nye til handlinger – som må indlejres i nye institutionaliserede omgivelser:
a) skab først prototyper af det nye
b) etablér så virkelige strukturer og enheder, der kan holde fast i visionerne og i virkeligheden.
Principper for nyskabelse:
Det er ligeså meget et kollektivt eller organisatorisk fænomen som individuelt.
Det bygger bl.a. flg. principper:

  • Praksis først, i stedet for lineær, deduktiv tænkning, som går fra mål til praksis og øvelser konstrueres ud fra praksis
  • Diversitet – forskellighed som ressource
  • Opmærksomhed
  • Leg med individuelle udtryksmåder og beslutning om vigtige situationer, vanskeligheder og flows (historiefortælling, installation, lister, portrætter osv).
  • Reflekterende læring. Etablering af dagsorden for hver enkelt og gruppen. Mønstre i den enkeltes relationer, læring, oplevelse af mening.
  • Respons – feedback og feed-forward
  • Åbninger for nye billeder og muligheder
  • Indefra-udefra
  • Nåleøjet – sammenhængen imellem den individuelle nyorientering og den kollektive, se sig selv som en del af det nye
  • System-sansning (opmærksomhedens magt) f.eks. fra iagttager- til deltagerbevidst hed. Helhed som noget der skabes ved at gå ind i delene, ikke gennem distanceret overblik eller som et (fremmed) system.
  • Helhed og fælles vilje (intentionens magt),ved at afdække lagene i virkeligheden som den er nu først og dernæst udvikle et fælles billede af en fremtid. Individuelle historier, spørgsmål og erfaringer må først til overfladen. Dernæst mod nye rammer, dernæst mod eget individuelle engagement i det nye, frem mod håndgribe lige skridt.

Vigtigst:
Det skrøbelige selv (kærlighedens magt).
Interventionens succes afhænger af lederens eller konsulentens indre tilstand, som må være hel-hjertet –
en kærlig holdning til at hjælpe andre til at udfolde sig helt.

FacebookTwitterGoogle+Del