Hvordan udvikles en kultur med indre kraft, ansvarlighed og mening ? Hvor er der kraft, tillid, glæde og direkthed?

Hvordan er kulturen i din virksomhed?

Hvordan udvikles en kultur med indre kraft, ansvarlighed og mening

Hvor er der kraft, tillid, glæde og direkthed?

Hvad handler det om?
Udvikling af virksomhedskultur handler om mennesker.

Hvordan mon medarbejdere og ledere vil svare på følgende i et fortroligt øjeblik i din organisation:

  • Hvor mange beslutninger bliver truffet på trods af sund menneskeforstand? Fordi skjulte, fortiede personlige anliggende manipulerer med det, der sker ?
  • Hvor meget tid, hvor mange penge og nerver bliver i løbet af en dag – alene igennem dårlig, utilstrækkelig kommunikation- spildt eller slidt op?
  • Hvor meget information bliver ikke  videregivet inde i virksomheden, fordi enkeltpersoner  eller  -områder i hemmelighed eller åbent vil udbygge deres egen magt?
  • Hvor mange vigtige opgaveområder  i virksomheden  bliver forsømt, fordi nøglepersoner i forskellige lag er forkert besat?

Når jeg spørger en kreds af ledere om disse spørgsmål, møder jeg brede grin og stirren, men de ved nøjagtigt, hvad de tænker på.

Individuel coaching af ledere giver mig ofte et indblik i forholdene bag facaden i virksomheder. Og det er soleklart at både de bløde og de hårde faktorer er afgørende for virksomhedens succes.

Den snævre, subtile forbindelse imellem saglige indflydelsesfaktorer og menneskelige faktorer, der ikke er lette at identificere umiddelbart, kommer permanent til udtryk i hverdagen.

Det er som et filigran-netværk. Så:

  • Hvordan finde en adækvat respektfuld vej til at ophæve tavshedens tæppe, der ofte er bredt ud over dårlige tilstande, og hvordan, angribe de underliggende problemstillinger konstruktivt?

Uden ærlig observation og undersøgelse kan de bundne kræfter ikke frisættes. F.eks. videregives ofte kun den information der er gunstig for personen selv eller det område personen er ansat i. Med et efterfølgende spil og misforståelser Og overordnede får ikke den nødvendige information til at kunne gribe ind, mens medarbejderne rent faktisk bygger organisationen om..

Det er nødvendigt at gribe ind over for sådan et defensivt handlemønster.

Men det er ikke enkelt, da de ansatte ofte finder sig selv i en dobbelt klemme: Hvis ikke de defensive rutiner, altså fortielserne, ”tilgivelse” af fejl, tilbageholdelse af information osv. imødegås, så vil disse forhold tage til. Hvis de bliver benævnt, så vil man møde vanskeligheder. Denne double bind bevirker at de defensive rutiner beskyttes og forstærkes, også af mennesker, der er imod dem. Dette gør rutinerne så godt som urørlige, ja de forstørres og udbredes. Så de ukonstruktive forhold lever videre i organisationen.

De bedste strukturer nytter ikke, hvis de ikke dannes af personer, der er modne og befæstet i balance og indre overbevisninger.

Ligesom stor menneskelighed og værdiorientering ikke hjælper, hvis den fornødne fagviden, ”omsætnings– know–how” –  ikke eksisterer. Alle disse faktorer må medtænkes.

Det kræver vedligeholdelse af modet til klarhed og at tillade sig friheden til at pakke ubehagelige, indtil nu fortrængte tabuiserede temaer ud.

Det kræver træning 

Èt er tydeligt ved første blik: Organisationen udmærker sig ved høj kompleksitet. For at trænge igennem et sådant mange-laget system, og begribe og lede det, kræves en moden forståelse af og samvirken af de menneskelige og faglige faktorer, der er på spil. Dette systematiske klarsyn forudsætter såvel mental som følelsesmæssig og åndelig og etisk intelligens. Lederen behøver egnede og til den enkelte situation afmålte instrumenter, som man kan styre kompleksiteten med. De faglige komponenter forfølges oftest i management-redskaberne, mens den følelsesmæssige og relationelle side overses. Eller denne side behandles som et instrument, der kan læres som en performance.

Ledelse og selv-ledelse kræver uddannelse og villighed til at se på sig selv.

Det viser sig især i nedgangstider, og opgangstider, hvor grådigheden kan vælte alle saglige hensyn. Generelt er det på spil i enhver om- stilling.

Den opbyggede kultur kan nedbrydes på få dage, f.eks. tilliden. At kunne omgås andre både i konflikt og smult vande, at kunne formidle og stille krav, at kunne forhandle og præsentere sig selv og opgaver er helt afgørende.

Det handler om kommunikation, etik og selvledelse, konflikt- og forhandlingstræning og teambuilding.

Organisatoriske intelligens involverer:

Proces: beslutningsprocesser.

Produkt: integration af informationssystemer: data, der beskriver virkeligheden, og information om vurderingerne heraf.

Den organisatoriske intelligens bestemmer hvor hurtigt og passende en virksomheds reagerer på omgivelserne og hvor godt den er i stand til at bevæge og flytte på omgivelserne.

Der er stor forskel på læringen hos den enkelte i en organisation og på hele organisationens læring. Ofte er organisationen ”dummere” end dens enkelte medlemmer. Det betyder f.eks. at ansættelse af en ny medarbejder med stor viden og erfaring i organisatorisk intelligens ikke nødvendigvis slår igennem i en gammel organisation. Det betyder at ansættelse af et stærkt kompetent fagligt team fra en anden organisation, hvor teamet ydede optimalt ikke nødvendigvis medfører at yde optimalt i en ny organisation.

Det handler ofte om specifikke normer, regler og ritualer. Mellem mennesker virker altid usynlige bånd (forholdet), som viser tilliden, anerkendelsen, identifikationen, menings- og værdiforståelsen. Ved siden af de formelt definerede informationsveje dannes ofte uformelle kanaler, hvori meddelelser og henvisninger forbindes med en stor hast.

Etisk intelligens handler om det mellemmenneskelige kit.

Hvad er kittet i en organisation? Det ved de fleste medarbejdere, også når det smuldrer: Det er relationer, tillid, anerkendelse, identifikation, menings- og forståelsessystemer. I uformelle kanaler.

Hvor trænes disse træk? De viser sig i forhold til kommunikation, teambuilding, præsentation, moderation, interkulturelle kompetencer og ledelses-, konflikt- og forhandlingstræning.

Det er sværere at træne ”soft skills” end rent fagligt indhold.

Men: Kun et menneske, der kender sig selv godt er i stand til at styre afbalanceret, kan bringe sine samlede faglige kompetencer succesrigt til torvs.

Hvor er der i organisationen i virkeligheden kraft, tillid, glæde ukomplicerethed og direkthed?

Der er to ben i enhver virksomhed:

Det faglige ben ses i tal og data-faktorer, planer:

  • Faglig kompetence i nøglepositioner, fra bestyrelse tii direktion, kontrol, personaleledelse osv.
  • Undgåelse af klassiske management-fejl, opfulgt af hurtig, konsekvent stillings-ombesættelse hvis de viser sig
  • Finansieringsstabilitet og et godt krise-advarselssystem
  • Neutral, ubestikkelig ”kontrol” (opfølgning og check)
  • Fleksibel markedstilpasning med øret helt ude ved kunden eller borgeren – produktet må svare til kundens eller borgerens behov. Herunder:
  • Effektiv produktionsplanlægning – ingen overproduktion
  • Høj ydelsesforståelse – hurtig og professionel afvikling af kundebehov
  • Langsigtede investeringer og ekspansioner
  • Pleje af markedet

 Det menneskelige ben:

  • Konsekvent rolleafklaring – hierarkier og opgaveområder bestemmes tydeligt.
  • Virksomhedens værdier skal ikke være skueværdier, men må være levende i hverdagen. Lidt er mere.
  • Transparente, intelligente informationskæder.
  • Værdsættende kommunikation
  • Ego-centrisme, narcissisme, manglende orientering i forhold til andre accepteres ikke, (der må arbejdes med primadonnaerne)
  • Kontinuerlig strategisk refleksion og konstruktiv efterspørgsel efter relevant uddannelse. Modsat, anderledes tænkning opmuntres.
  • God ledelseskultur
  • En kultiveret eller trænet fejl- og kritikkultur
  • Godt forhold imellem bestyrelse og ledelse – i øjenhøjde, fairness.
  • Ikke løbe efter konkurrenter, men kende og pleje egen kernekompetence.
  • Personalestrategi er integreret i virksomhedsstrategien – i hænderne på personalet ud fra: den rigtige på den rigtige plads.

I praksis er det at samvirke de faglige og menneskelige faktorer ikke så enkelt.

Det gælder om at starte der, hvor organisationen befinder sig.

Gensidigt afhængige forholdsregler

At skelne imellem årsag og symptom

Henvendelser fra en virksomhed med ønske om vejledning er ofte konkrete, som f.eks. et medarbejder- spørgsmål, som ledelsen på én eller anden måde må reagere på. Dårlig evaluering, kritik. Ofte handler det om at sygefraværet er stigende eller at for mange har stress eller usikkerhed p.gr.a. dårlige fremtidsudsigter.

Kommer en medarbejder eller leder først i knæ i en spiral af ”udfald” fra arbejdspladsen, kommer der ofte en kædereaktion, hvor også kollegernes reaktion bliver en del. Det kan være svært at komme tilbage. Deres overbelastning,  frustration, vrede fører til større resignation. Stemningen forværres. Og det går ud over selve arbejdet.

Også en organisation kan på denne måde blive ”udbrændt”.

Det er som med et menneske. Afdelingen eller virksomheden kommer i et tilsand af udmattelse, lammelse og kan ikke selv komme ud af den. Den er ikke kun summen af individuel udmattelse eller af dårlig ledelse. Fænomenet er meget mere komplekst, fordi det brænder kulturen ud..

Det kan stamme fra at virksomheden ikke længere er modtagelig for ændrede krav fra borgere/kunder eller andre ændrede krav fra markedet, som den forsøger at svare med gamle recepter og man kommer ind i en defensiv, ”afværge” – spiral.

En af de vigtigste faktorer bliver en kraftesløs ledelse. Når den tilstræbte succes udebliver, forsvinder ofte karisma og energi fra ledelsen. Ledelsen bliver usynlig samtidig med at der efterspørges ledelse fra 2. eller 3. lag. Ledelsen forveksler evt. ledelse med aktivitet. Burnout bruger energien i den form for kultur der dukker op.  Der mangler kreative ideer. Der skiftes evt ud i ledelsen, men den nye ledelse møder sandsynligvis den gamle udbrændte organisationskultur.

Dette får evt. dem, der er ydelses- og kulturbærere til at finde nye jobs og organisationen mister know-how og kræfter.

I dag stilles der større krav til at fremelske og stabilisere en udviklingsvant virksomhedskultur, da alle virksomheder, også offentlige, må agere hurtigere, mere effektivt, mere fleksibelt for at bevare positionen og forberede medarbejderne på nye strukturer og krav. Det kræver intelligente organisationer. Den højtydende organisation er sensibel.

På Davos-mødet for ledelse og finans udtalte stifteren af verdensforummet: ”Verden lider af burnout. Vi har at gøre med meget komplekse, med flere lag af sammensatte sammenhænge, der ikke bare lader sig løse ved punktuelle interventioner.”

Så tilbage til det konkrete:

Konkrete fremgangsmåder

Jeg har i de seneste år arbejdet på at udviklet et sæt af fremgangsmåder for virksomheder, offentlige såvel som private, der søger opdyrkelse af en kultur, baseret på evnen til at tage ansvar ud fra en indre kraft og ikke ud fra ydre disciplinering. Redskaberne er mangeartede. Det er nødvendigt at arbejde med både den individuelle (medarbejder- og leder-) side og den organisatoriske side.

Det er hvad jeg kan tilbyde at arbejde med:

Hvordan enkeltpersoner og organisationer udvikler ansvarlighed, meningsfylde og balance i en verden, præget af konkurrence og burn-out. En indre holdning, ligesom en brille, hvorigennem man kan betragte, udvikle og forbinde  mennesker og processer.

Målet er at få virksomheden til hurtigst muligt at evne og bemægtige sig selvstændig læring.

Det handler om at gøre virksomheden selvlærende så hurtigt som muligt.

Individuelt arbejdes der med følgende 10 trin:

  • At stoppe op eller holde inde – den lille pauses kunst-
    Mindfulness i dens oprindelse
  • Bestemmelse af nuværende ståsted og rolleafklaring
  • Fylde energibeholderen
  • Oprydning i rygsækken
  • Afbalancere den indre slavepisker
  • Sætte grænser – være opmærksom på grænser –  åbne for grænser
  • Aktiv konflkthåndtering
  • Konsekvent  udfoldelse af handlingsspillerum
  • At finde ro i netværk
  • Forankring i indre kraft og ro

Organisatorisk arbejdes med:

  • Nøje positionsbestemmelse – hvordan er udgangspunktet?
  • Projekt og kommunikationsplanlægning
  • Målrettet træning af lederne
  • Systematisk enkelt-coaching af nøglepersoner
  • Træning af medarbejderne
  • Forstærkelse af teams og snitflader
  • Konfliktafklaringer for at mindske tab
  • Fra træning til hverdag
  • Sikring og videreudvikling af strukturer og roller

 Konceptet henvender sig til ledere og medarbejdere, der ønsker at understøtte eller skabe en udvikling på en bæredygtigt grundlag og gennemgås på en temadag den 7. og 8.maj 2014

 Tilmelding på mail@steenlykke.dk

FacebookTwitterGoogle+Del