Team – dannelse og udvikling

Et TEAM er
  • Et arbejds- og ressourcefællesskab,
  • hvor opgavens løsning maximeres i kraft af at alle
    får adgang til alles ressourcer, og
    samspillet giver yderligere ressourcer til opgaveløsningen.
  • hvor kendskabet og samspillet mellem alle indebærer personlig og faglig udvikling for alle.
  • hvor forandringer kan tackles og udvikles

Størrelse :
3-12 personer

Arbejdsform :
Arbejder sammen inden for samme ressourceramme, hvor ledelseskompetencen tilfalder én eller flere af teamets medlemmer

Mål:
Der hersker en både individuel og fælles forpligtelse imod de samme nøje definerede mål.
(I modsætning til en arbejdsgruppe, der ikke nødvendigvis har en fælles forpligtelse imod de samme fælles og nøje definerede mål)

Færdigheder :
Deltagernes færdigheder udvikles således at teamets behov i forhold til opgaven, efteruddannelse og træning hele tiden imødekommes. (I modsætning til at individuelle karriereplaner alene styrer)

Stabilitet og forandringsparathed :
Stabilitet internt i teamet sikres gennem det menneskelige fællesskab, samtidig med at teamet som helhed vedvarende har et fælles focus på individernes og teamets forandringsparathed.

Hvis der konstateres en afvigelse fra den nødvendige stabilitet og den individuelle/teamets forandringsparathed, skal der tages fat om problemet direkte eller igennem teamets leder.

Fælles præstationsværdier, interne adfærdsværdier og eksterne adfærdsværdier opbygges/etableres sammen – ud fra organisationens grundværdier.

Værdier viser sig i normer for adfærd.

FOR DEN ENKELTE gælder det om at:

  • tydeliggøre og udvikle karakteren og indholdet af sit engagement – hvad er din kilde og evne til at motiveres?
  • tydeliggøre og udvikle sine team-rolle- vaner og -ressourcer
  • udvikle sine metoder i den konkrete sammenhæng, dvs. i forhold til opgave og relationer
  • udvikle sine refleksionsfærdigheder
  • bruge sine ressourcer og ønsker og krav, tage imod de andres ønsker og behov.
  • være en aktiv del af et fællesskab.

TEAM-UDVIKLING :

  • Undersøge det potentielle team for at klarlægge dets nuværende situation og at opstille mål for hvilket niveau af fælles forpligtelse og fælles arbejde der ønskes.
  • Gennemføre træning i de elementer, det er nødvendigt at styrke (f.eks. normer for arbejdstid, prioritering af arbejdsopgaver, planlægning af arbejde, konflikthåndtering osv.)
  • Løbende holde øje med hvor der er behov for yderligere støtte, træning og vejledning

Der kan peges på forskellige områder og metoder, der skal udvikles for at teamet fungerer.

TEAM – UDVIKLING sker gennem:

Opgaveudvikling
Hvad er den store opgave? Dvs. opgaven i et større og i et fremtidsperspektiv.
Hvad er den “lille”, mere konkrete opgave det næste år – halve år?
Opgaven udvikles ofte ved at arbejde med korte projekter.
Den “lille” konkrete opgave er ofte tildelt af ledelsen – men er den klar ? Hvad er det vi sammen skal præstere? Hvordan vil vi kunne måle om det lykkes ?

Giv teamet størst muligt ansvar – de er tættest på opgaven
Er det klart hvad teamet kan beslutte inden for opgaven ? Økonomiske beslutninger – hvad råder teamet over ? hvad kan teamet ændre på, hvis de ønsker det ? Hvilke beslutninger kan teamet reelt tage ? (ofte undervurderer et team deres eget ansvarsområde)

Ansvar og kompetencer:

  • teamet får ansvar for og kompetence til at fordele, planlægge, udføre og evaluere opgaver
  • teamets deltagere holder sig selv og teamet ansvarlige
  • teamets deltagere kommer til at kende hinandens kompetencer og ressourcer
  • teamet aftaler selv spilleregler, der løbende udvikles af teamet selv

Klare mål for opgaven i en klar tidsramme.

Klare mål er specifikke, målbare og udfordrende. Det viser sig ved at den enkelte har noget at gå efter, måle sig efter, være stolt af at have nået, sætte sine kompetencer i forhold til:

  • Forholdet til grundlæggende værdier og kultur
  • Byrokrati – netværk
  • Anerkendelse
  • Fremtidsorientering
  • Åbenhed
  • Respekt

Udvikling af arbejdsprocesser – brug af ressourcer
Hvad er vilkårene for arbejdet ?
Hvilke ressourcer er der tilstede i teamet? Stillingstyper (tid), faglige baggrunde, personligheder og teamroller.
Hvordan fordeles opgaverne bedst på teammedlemmer?
Hvordan sikres opgavefællesskab? (contra individualisme)
Den uformelle støtte og indgriben i forhold til opgaver og personer

Væk fra de byrokratiske møder til udvikling og effektivitet
Hvordan formidles information (tlf, mail, opslag.)
Hvordan foretages koordinering ? Arbejdsdeling?
Hvilke beslutninger skal foretages? I fællesskab?

Hvilke typer møder er der så brug for i organisationen ?
Hvor foregår så alt det andet vigtige ? udvikling af opgaven, værdierne, læringen, kompetencerne, konflikthåndteringen? Det kreative?
(F.eks. på udviklingsdage 2 gange om året?)

Kvalitetssikring
Der opsættes standarder for arbejdet, som en hjælp for den enkelte, og inspiration, men også som standarder, der kan kommunikeres ud i organisationen og uden for organisationen.

Ledelse og opgave – og målstyring
Det handler om at få et klart forhold til ledelse – den ledelse, som faktisk udøves uanset aftaler( men måske som ikke-ledelse), og som i stedet skal udøves klart og fremadrettet.
Hvilken form for ledelse er der brug for ? (koordinering, beslutninger, forberedelse af og mødeledelse, opfølgning af møder, udviklingssamtaler, kompetenceudvikling, koordinering med den store organisation)?
Hvilke beslutninger skal tages i fællesskab, hvilke af en koordinator eller leder?
Hvordan foregår kontrol ? er det legalt?
Den uformelle støtte og indgriben i forhold til opgaver og personer.
Fra opgave til mål over aktivitetsformer til konkret tilrettelæggelse i tid og ressourcer
Milepælstænkning.
Mødeledelse.
Faste møder plus indkaldelse når en eller flere er i nød eller når der sker uforudsete ting eller opstår gode ideer.

Forholdet mellem teams og organisationen:
Skabe forståelse for og engagement i helheden samt synergi mellem teams.
Hvad bidrager hvert team med i forhold til den fælles opgave?
Gråzoner?
Samarbejde på tværs : udveksling på tværs (medarbejdere, ideer)
Afleveringer til fællesskabet
Behov for støtte

En vel-kendt fænomenologisk tilgang til konflikter og feed-back kan beskrives som :

1. Iagttagelse
Vi/jeg iagttager, hvad der sker i en situation og giver udtryk for, hvad vi/jeg ser/hører andre gøre eller sige. Det er vigtigt at kunne udtrykke sine iagttagelser uden at virke dømmende eller vurderende, da andre mennesker så ofte vil føle sig kritiseret og reagere med en modstand mod det, vi siger. Det er svært for de fleste af os at beskrive mennesker og deres adfærd uden at analysere, fortolke, gætte, dømme eller kritisere. Bemærk f.eks. forskellen på at sige “X har ikke scoret mål i 10 kampe” i stedet for “X er en dårlig håndboldspiller.”

2. Følelse
Derefter skal vi mærke efter og udtrykke, hvad vi føler i forbindelse med den situation, vi har iagttaget . Det er imidlertid ikke så nemt, som det måske lyder. Ofte siger vi “jeg føler at du misforstår mig”. Men her udtrykker vi ikke, hvad vi egentlig føler; vi udtrykker en tanke: min opfattelse af, hvad du gør. Dels lægger jeg dermed ansvaret for, hvordan jeg har det over på dig, dels bliver det hverken tydeligt for mig selv eller den anden, hvad jeg føler (‘jeg er forvirret og frustreret fordi jeg ikke føler mig forstået/imødekommet’)

3. Behov
Vi skal nu klart give udtryk for de behov, vi har i forbindelse med de følelser, vi har indkredset. Behov kan være mange ting: tryghed, accept, frihed, værdsættelse, kærlighed, venskab, at problemer bliver løst, aftaler overholdes osv.
Det er ofte svært at sætte ord på sine behov, efter at have udtrykt, hvordan man føler. Jeg kan mærke irritation (og ‘ved’ at det skyldes den anden person.), men jeg ved ikke hvilket uopfyldt behov hos mig den skyldes. En hjælp kan være at spørge: “hvad er det denne følelse (f.eks. vrede) fortæller mig om mine ønsker – fordi jeg gerne vil .”

4. Anmodning
Afslutningsvist skal vi komme med en konkret anmodning om, hvad vi ønsker af den anden; hvad vi vil bede den anden om at gøre. Anmodninger skal være åbne spørgsmål, som modparten frivilligt kan sige ja og nej til. Ellers er det et krav.

I girafsproget er det at sige “nej” ikke en afvisning men et udtryk for, at den anden har et behov, der afholder ham/hende fra at sige ja.
“og jeg kunne godt tænke mig at du.”

Læring (af første, anden og tredje orden) som redskab i gruppen.

Single loop: Fejl rettes og problemer løses inden for de eksisterende sæt af normer og værdier.
Forandringer er reaktive.

Double loop: Fejl og mangler rettes, samtidig med at gamle normer og værdier sættes under debat.

Triple Loop : Lære at lære (denne måde at lære og udvikle på).

Team-læring tager udgangspunkt i de personlige og fælles visioner. Det er fælles sporing og orientering. Sporingen muliggør den fælles fortolkning og mål-sætning. Sporingen i team-læring er egentlig forbindelsesleddet mellem personernes selvstændige adfærd og adfærd, der er orienteret mod gruppens eller organisationens mål. Begge dele er nødvendige for en ønsket udvikling.
Forudsætningen er dialog. At mentale modeller kan overvejes og ændres.

Personlig udvikling og læring omfatter mere end kompetence og færdigheder, nemlig at se sit (arbejds)liv som skabelse af fremtid, mere end reaktion på fortid.

1. Klargør hvad der er vigtigt – overvejelser over retning og omstændigheder for retninger
2. Klar opfattelse af den nuværende situation

Udgangspunktet er den personlige vision – indre ønsker og bundet til et formål. Et spændingsfelt mellem en mere konkret vision og et abstrakt formål. I forbindelse med adfærd, der sigter på at omsætte visionen til virkelighed forekommer “kreativ spænding”, en positiv kraft, der fungerer som støtte. Der optræder også “emotionel spænding”, der kan være negativ når barriererne opleves som for store begrænsninger.

Personlig mestring er en disciplin, der vedrører overvindelsen af modsætninger mellem personens opfattelse af sig selv og egen formåen og indholdet i den personlige vision.

Kompetenceudvikling.

KOMPETENCE beskriver et (foreløbigt) resultat/tilstand af kvalifikationernes møde med opgaverne i en bestemt kontekst (bygninger, teknologi, kollegaer, ledere, klienter, strukturer).
Kompetence er at være i stand til at løse eller håndtere problemer på det pågældende område adekvat.

En traditionel opdeling i niveauer for kompetenceprofiler er :

Basis
Kompetente
Excellente

På tværs heraf opdeles så i f.eks. :

1. Faglige (viden og kundskaber om det faglige) kompetence
2. Behandlings/undervisnings/ledelsesmæssige kompetence (evne til refleksion, vejledning, forståelse af hvad der sker, tilrettelæggelse, evne til behandle forskellige klienter/deltagere, improvisation osv.)
3. Organisatorisk kompetence (kendskab til og evne til brug af organisationen, materialer og ressourcer i organisationen – evt. evne til ændringer af organisatoriske forhold, nyskabelse)
4. Social, samarbejdsmæssige kompetence (information, tage initiativ, tværfaglighed, tillidsskabelse, forståelse for andre, ansvarlighed, skabe udfordring og tryghed)
5. Personlig kompetence (F.eks. grad af opsøgende, konflikthåndtering, dialogpartner, engagement, tillid, selvindsigt, fleksibilitet)

Eller i de følgende kompetencer, som Kompetencerådet bruger:

1. Læringskompetence (faglig, læring i organisationen, tværkulturel læring)
2. Forandringskompetence (innovation, mobilitet)
3. Relationskompetence (netværk, kommunikation, ansvar)
4. Meningskompetence (focuseringsevne, identitet)

Dokumentation
Løbende beskrivelser, som kvalitetsudvikling

Se: kompetenceudvikling

FacebookTwitterGoogle+Del